Ha olyan közegben nőttél fel, amelyben alapélményed volt a hárítás, a felelős keresése, a hibáztatás, a feladatod, hogy felismerd, megtörd és nem utolsó sorban el is hagyd ezt a viselkedési mintát.

Az emberek nem tudatosan, akarattal működnek így, mégis, annyira sajátukká válhat ez az – alapvetően önfelmentést szolgáló – elhárító mechanizmus, hogy észre sem veszik, miként működnek. Ha abban bízol, hogy meg tudod változtatni őket, nagy valószínűség szerint kudarcot vallasz. Nincs reális rálátásuk önmagukra, kerülik az önmagukkal való szembenézést. Ha el is jutnak a felismerésig, a belátásig, mások előtt nemigen tudják felvállalni a saját felelősségüket.

Nem feltétlenül rossz szándékú emberek, „csupán” sajátosan működő igazságérvényesítők. A világukban csak a saját igazuk létezik és ez megkérdőjelezhetetlen.

Ne számíts szimpátiára, ha ezt valaha szóvá teszed; könnyen bekerülhetsz a hibáztathatók, az ellenségek körébe… Ezt a helyzetet lehet, hogy kényelmetlen, kellemetlen felvállalni, mégis, igazán nagy dolog. Azt jelenti, hogy független vagy, ki tudsz állni magadért is, helyén van az igazságérzeted. 

Ha a békesség kedvéért mindig csendben maradsz, érzékelhetően igazságtalan, méltatlan helyzetekben sem avatkozol be, akár csak véleménynyilvántartás erejéig, akkor csupán a furkálódók „meghosszabbítása” leszel, vagyis a szövetségesük. Ezért pedig nyilvánvalóan hálásak lesznek, de minimum elégedettek, ugyanis a hárítók, a hibáztatók nagyon igénylik a külső megerősítéseket; szükségük van a csendes hallgatóságra, a bólogatójánosokra.

Manapság nem divat kiállni másokért!

Nem divat kiállni a gyengébbek mellett, a rászorulók mellett. Lerántani a leplet a csúsztatásokról, a hazugságokról, a visszaélésekről, a határsértésekről, a megalázásokról. Akik ezt teszik, azokra harcosként tekintünk. Nyilvánosan vagy titkon nagyra tartjuk őket. Egyébként pedig jellemzően csendben figyeljük, hogy a kiállásuk miatt ők is támadhatóvá válnak…

Nincs olyan ember a földön, aki mindig mindent jól csinál, aki soha nem hoz (másokra, akár családi generációkra kiható) rossz döntéseket, ezért élhetünk a gyanúperrel, ha valaki magát makulátlannak állítja be, azt bizonygatva, hogy sajnálatos események, rossz szándékú, önző stb. emberek áldozata.

A kapcsolatok túl szövevényesek és bonyolultak ahhoz, hogy fehéren vagy feketén lássunk egy adott helyzetet. Ítélkezni vagyis inkább véleményt formálni (magunkban) a (minél) több oldalról kibontott igazság ismeretében érdemes. Igen is, hallgattassék meg a másik fél is, sőt, minél több ember, mielőtt egy ügyesen PR-olt értékítélet alapján eltaposunk, befeketítünk valakit… Legyen igényünk, szemünk az árnyalatokra! 

Ha egy kapcsolat megromlik, megszakad, gyakori, hogy a felek egymást hibáztatják. Mások előtt is. Hajaj! (Ez az ún. PR része.) Arról viszont sokkal ritkábban hallunk az illetőtől, hogy ő maga mit tett, mit nem tett meg, hogyan és mit rontott el, melyek végül a kapcsolat megszakításához, az ún. „örök haraghoz” vezettek.

Önmagáról egy rossz szót nem képes kimondani, csupán a jót, és a végtelenségig képes cizellálni, hogy a másik mi mindenben hibás. A másik a szemét. Kihasználta. Becsapta. Elárulta stb. Pedig ő mennyit tűrt, mennyi mindent megtett stb. És tessék, (elvárt!) örök hála helyett végül szemétkedést kapott…

Lássuk be, ezek a történetek egyoldalúan elmesélve valahogy életszerűtlenek. Még úgy is, ha a szövetségesei által a hibáztató állításai megerősítést kapnak. Amíg nem ismerjük a másik oldal megélését, helyzetét, nem tudunk semmit, csak az igazságnak egy kicsinyke szeletét felnagyítva és eltorzítva.

Az emberek az önfelmentést, a másik hibáztatását művészi szintre képesek emelni. Sokszor éppen azért teszik, mert érzik, elvetették a sulykot; amit tettek, az nehezen érthető vagy akár bocsátható meg. Muszáj bűnbakba kapaszkodni…! Ha egy ilyen esemény családban történik meg, az sajnos generációk életére kihat.

Kihat például egy évekig tartó, eltitkolt hűtlenség miatt bekövetkezett válás után az elvált felek közös gyerekének, gyerekeinek az életére. (Van arra példa, hogy egy ilyen történetben a bűnbak az évekig lóvá tett, jómódú családi baráttal csalt férj lesz… Naná, hogy szükség lesz önfelmentésre, szövetségesekre!) Mi lesz az ilyen kapcsolatban felnövő gyerekekkel?

A szülők révén esélyesen alapélményük lesz a hárítás, a felelős keresése, a hibáztatás. Felnőttként azonban már az ő felelősségük, hogy mit kezdenek ezzel a nehéz csomaggal, milyen mintát követnek, milyen emberré válnak.

– M. M. –

Nyitókép: medium photoclub/Pexels

Cikkajánló >>

Van egy humoros szállóige – grafitiként jegyzik -, amely szerint „a csapatmunka lényege, hogy mindig van kit hibáztatni”. Ha nevetni tudsz ezen, az alapvetően jó hír, mert nagy valószínűséggel nem érzed megszólítva magad, nem érzed úgy, hogy veled ilyesmi történik a munkahelyeden. Az idézet arra mutat rá, milyen az, amikor egy csapat nem megfelelően működik. A szervezeti működést, magatartást, fejlesztést külön tudományág vizsgálja, komoly hazai, nemzetközi szakirodalma van.

Nemcsak a vezetőknek fontos ismerniük az adott szervezetet (céget, intézményt) meghatározó működési sajátosságokat, jellemző folyamatokat, jó, ha a munkavállalók is tisztában vannak bizonyos törvényszerűségekkel. A szervezeti magatartás tudománya azzal foglalkozik, hogy az emberek mit tesznek a szervezetekben, és hogy az miként befolyásolja a szervezetek teljesítményét. Az egyéni, csoportos, strukturális szintek egyaránt befolyással vannak az eredményességre. Ha csak az egyéni szintet nézzük, már ez is változatos képet mutat, hisz

nem csak a személyiségünket, szemléletünket és értékrendünket visszük a szervezetbe (munkahelyre, csapatba), hanem a tudásunkat, szakmai felkészültségünket, intellektusunkat (IQ, EQ), motivációinkat és a szociális, egyéb kompetenciáinkat is. Általánosságban elmondható, ha ezek némelyikében túl nagyok az egyéni eltérések, többet kell a csapaton dolgozni annak érdekében, hogy összetartó, hatékony teamként tudjanak működni.

„Az intelligencia az egyénnek az az összetett vagy globális
képessége, amely lehetővé teszi, hogy célszerűen
cselekedjék, hogy racionálisan gondolkodjék és
eredményesen bánjék környezetével.” (David Wechsler)

Jó, ha egy csapat a tagok személyiségjellemzőit tekintve változatos, és más-más szerepet (ötletelő, kapcsolatépítő, vezető, elemző, megvalósító, hajrázó stb.) töltenek be. Ennek kapcsán érdekességként: egy csoportban a tagok magas IQ-ja hátráltató tényező lehet, ez az Apolló-szindróma. Vizsgálatok sora mutat rá, hogy a legragyogóbb képességekkel rendelkező emberekből összeállított csoport egyáltalán nem bizonyul a legjobbnak. Miért? Mert az Apolló-csoportok nehezen irányíthatók, a tagok meddő vitákra hajlamosak, a döntéshozatalban nehézkesek… (Erős karakterek egymásnak feszülnek.)

A szervezeti magatartás tudománya azt is vizsgálja, hogy munkavállalók magatartása mögött milyen egyéni hiedelmek, érzések, gondolatok, motívumok állnak, e vonatkozásban is igen nagyok lehetnek az eltérések. Fontos kérdés, hogy a szervezeti kultúra, a szervezet által képviselt norma és érték, miként kapcsolódik az egyéni sajátosságokhoz (elvárásokhoz), hiszen már ennek kapcsán is megélhetünk harmóniát, diszharmóniát. 

Nemcsak a munkafeltételek, a fizetés, a feladatok jellege, a fejlődés lehetősége/milyensége határozza meg az elégedettségi fokot, nagyon fontos (alkalmazottként, munkatársként) vizsgálni magunkat aszerint is, hogy mennyire zökkenőmentes számunkra a szervezeti kultúrába történő illeszkedés, az azonosulás, hiszen alapvetően ezeken múlik, mennyire tudunk elköteleződni, elégedettséget és lojalitást megélni. 

Ha a hazai szakirodalmat nézzük (Bakacsi Gyula A szervezeti magatartás alapjai), az alábbi, szervezeti hatékonyságot, egyéni teljesítményt gátló tényezőkről olvashatunk:

Nem jó, ha a szervezetet a túlzott versenyeztetés jellemzi, ha merev a szervezeti hierarchia, ha a munkacsoportok közötti szegényes a kommunikáció, ha erőteljes bürokrácia és szigorú kontroll, rugalmatlanság jellemzi a munkafolyamatokat, ha nincsenek megalapozott, következetes irányt adó szakmai keretek (ehelyett az „így szoktuk csinálni” hozzáállás érvényesül). Végül, de nem utolsó sorban rendkívül káros (nemcsak a szervezeti hatékonyságra, de a mentális egészségre is) a feszültséggel, félelemmel teli légkör.

Egy másik felosztás szerint az öt kiemelt, szervezeti fejlődést gátló tényező: bizalomhiány, félelem a konfliktustól, elköteleződés hiánya, számonkérés hiánya, eredmények elhanyagolása.

A sikeres együttműködés alapja a bizalom, a csapattagok abbéli meggyőződése, hogy a csapattársak jó szándékúak, a csapaton belül nincs ok védekezésre vagy óvatosságra. Ugyanilyen fontos a konfliktusok felvállalása. Őszinte, lényegre törő – akár heves – viták által lehet a lehető legrövidebb idő alatt a legjobb döntést hozni egy csapatban (lássuk be, ez meglehetősen idegőrlő folyamat, ami hátrányos következményekkel is járhat – például mobbing -, sokan ezért inkább elkerülik).

A vezetéselmélettel foglalkozó szakember, Patrich Lencioni szerint az ideális csapatjátékos alázatos, tisztelet jellemzi, képes a saját és mások erősségeit a helyén kezelni (nem verseng feleslegesen, ugyanakkor segítőkész). Az ideális csapatjátékos lelkes és motivált, szívesen tanul és kész felelősségvállalásra. Az ideális csapattag jó emberismerettel rendelkezik, tisztában van a szavak és tettek másokra gyakorolt hatásával.

Beszédes az alábbi ábra is

Érdemes efölött egy kicsit elidőzni, végiggondolni a saját megéléseidet, tapasztalataidat. A munkavállalóknak is van ráhatásuk bizonyos folyamatokra!

Jó, ha tisztában vagyunk azzal, hogy a munkacsoportok működésének megvannak a fejlődési fázisai, törvényszerűségei, ezek rávilágítanak arra, miért fontos a stabilitás, az állandóság egy munkahelyen, egy csoportban. Akárhányszor változik egy csapat összetétele (akár egy-egy ember érkezik, vagy távozik), a teljes fejlődési folyamat újraindul. Szerencsére az első három szakasz lerövidíthető. Ugyanakkor a csoportok visszafelé is mozoghatnak: egy-egy változás, esemény visszalökheti a csoportfejlődést egy korábbi szakaszba. (Minden egyes fázis más-más vezetői kihívást, feladatot jelent, jó, ha a vezető ezzel tisztában is van.)

A csoportműködés főbb fázisai

Deák Csaba

Formálódás, alakulás 

A csoport kezdő szakasza, amikor a csoporttagok először találkoznak, körvonalazódik az együtt dolgozás. Udvariasság, útkeresés jellemzi ezt a fázist, a csoporttagok figyelnek a másikra, keresik, hogy kihez és hogyan tudnak kapcsolódni. Konfliktusok, nézeteltérések ritkán kerülnek felszínre. A felmerülő problémákat gyakran alulértékeli a csoport, vagy leegyszerűsített válaszokat ad, hisz a konfrontálódás ebben az időszakban még túl nehéz. A csoport kiemelt figyelemmel lehet a vezető irányában, elképzelhető, hogy erős függést építenek ki.

Vezetői kihívások: a tiszta keretek és elvárások lefektetése, például az időhöz való viszony (munkatempó, pontosság, határidők), a konfliktuskezelési mód. Ha vannak olyan csoporttagok, akik viselkedése a későbbiekben konfliktusokat szülhet, kezdjen felkészülni rá és személyes találkozókon adjon visszajelzést a munkatársnak. Vezetőként legyen realista, kezdetben a csoport finom, udvarias működése miatt könnyű az optimizmust megélni, ám a későbbi szakaszok miatt veszélyes lehet. 
 

Viharok, konfliktusok 

A kezdeti fázist a viharok időszaka váltja fel (disszonáns és turbulens időszak). Ahogy a csoporttagok közötti különbözőségek és a feladatmennyiség tudatosul, úgy a kényelmetlen egyéni helyzetek sokasodnak. A munkatársak ki-kitörnek korábbi barátságuk, szövetségeik komfortzónájából, a csoporton belül klikkek alakulnak. A konfliktusok mentén tisztázódnak a szerepkörök, válik világossá a csoport és csoporttagok határa. Nem egyszer a konfliktusok a vezető körül központosulnak, ők válnak a konfliktusos időszak bűnbakjává. Drámaháromszög: a szereplők az Üldöző – Áldozat – Megmentő szerepkörökben mozognak. Ebben az időszakban kezdődnek a kiábrándulások is: „nem ezért jöttem ide”, „itt sem lehet megcsinálni”, „egészen mást ígértek”… Ebben a fázisban tanulja meg a csoport, hogy a véleménykülönbségeket hogyan lehet „minálunk” kezelni. Amennyiben a viharok fázisában elakadnánk (ez gyakori), érdemes külső
támogatót, szervezetfejlesztőt felkérni, mert gyors és „olcsó” beavatkozásokkal tud segíteni.

Vezetői kihívások: elsődleges feladat a konfliktusok helyes kezelése, a különbözőségek felszínre hozása, ennek ösztönzése. Az eltérő vélemények szabad felvállalásának támogatása. A coach típusú vezetés, az aktív hallgatás, az én-üzenetek kitűnő vezetői eszközök e
szakaszban. A felmerülő konfliktusokat komolyan kell venni. Mintát kell mutatni konfliktuskezelésre.

Normaalakítás

Rendeződnek a nyitott kérdések, a viharokban megszületnek a csoportnormák, a különbözőségek elfogadottá válnak. Kialakulnak az osztott, közös értékek, és a csoportkultúra – a „nálunk hogyan szokás a dolgokat csinálni” is. A csoport identitása napról-napra erősödik, a világot már a „mi és ők” paradigma alakítja.

Mi segít még felismerni, hogy ebben a fázisban van a csapat? Személyesebb, intimebb pszichológiai kapcsolódások, sok beszélgetés, a találkozók száma informális, formális szinten is nő.

Vezetői feladatok: a korábban kialakított normákat a csoport betartsa, szükség esetén közösen módosítsa. A vezető a legfőbb őrzője a csoportnormáknak: erősíti a szabályok betartását és felszínre hozza a normaszegést és annak következményeit. Vezetőként légy következetesen támogató! Az eddigi irányító vezetői szerepet egy sokkal inkább támogató működés veheti át.
 

A teljesítés fázisa

Ebben a fázisban a csoport tagjainak tudását a leginkább tudja használni. Az energiák a munkára, teljesítésre fordulnak. A csoport napról-napra többet teljesít, akár túl is vállalja magát. A csoporttagok autonómok, a vezetést csak szükséges esetben keresik. A csapat ebben a fázisban szárnyal, kreatívan, önállóan dolgozik, sok új ötlettel áll elő. A vezetőre szakmai, szervezeti támogatóként tekint.

Vezetői feladatok: a csoport teljesítésének fenntartása és erősítése, a jó teljesítések megerősítése. Továbbra is őrizni kell a teljesítéshez szükséges csoportkereteket, a rendszeres találkozókat, a visszacsatolásokat, a jó teljesítmény elismerését.

Konklúzió: a szervezet egy dinamikus, organikus rendszer, melyeket jól elkülöníthető fejlődési stádiumok és működési törvényszerűségek jellemeznek. A szervezeti hatékonyság nem automatizmus, rendszeres beavatkozást, folyamatos kísérést igényel. Nem feltétlenül rajtunk múlik, miként működünk, hogyan érezzük magunkat csapattagként egy adott szervezetben, bizonyos folyamatokra nincs ráhatásunk, de valamennyi mozgásterünk azért van.

Cikkben felhasznált, ajánlott könyvek a témában:

Bakacsi Gyula: A szervezeti magatartás alapjai, Semmelweis Kiadó, 2015

Meredith Belbin: A team – Avagy az együttműködő csoport, Edge 2000 Kft., 2015

Patrich Lencioni: Kell egy csapat – A sikeres együttműködés 5 akadálya, HVG Könyvek kiadó, 2009

A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága – Deák Csaba: A csoportfejlődés szakaszai. Z-Press Kiadó, 2006